Modelo de Organização de Escritórios Contábeis: Qual é o mais adequado?

Da mesma forma que um pai se questiona se fez as melhores escolhas para o futuro do seu filho, o empresário passa pelos mesmos questionamentos com sua empresa. Inúmeras vezes me questiono se o modelo de organização do meu escritório de contabilidade é o correto ou está na hora de mudar. Divido minhas reflexões e dúvidas. Este aviso é importante: Pare agora se estiver a procura de respostas ou orientações certeiras ou definitivas. Fique se quiser explorar ideias.

Tradicionalmente, os escritórios contábeis se dividem em setores fins – contabilidade, fiscal e pessoal; e setores de apoio, como expedição, paralegal, arquivo, financeiro entre outros. Os setores de apoio variam conforme a estrutura e tamanho do escritório contábil. Esta distribuição é clássica. Encontro com frequência variações de atividades que são distribuídas entre os setores de contabilidade e o fiscal. Porém, qual setor é responsável pela apuração de impostos de empresas tributadas pelo Lucro Real?

Se todos se organizam da mesma forma, como se posicionar diferente perante o mercado? Vou buscar escala de trabalho ou personalizar o atendimento? Escala e personalização são excludentes entre si? Temos mais ferramentas de TI, e ainda assim nos organizamos da mesma forma há 40 anos? Estas são questões que me afligem, e é isso que coloco em debate.

Entendo que o primeiro ponto está na falta de hábito de se discutir a estratégia de médio e longo prazo de escritório de contabilidade. Qual o seu propósito? Qual sua missão? Qual o interesse e objetivos dos sócios? Tenho a impressão que isto não é discutido com afinco dentro das organizações e que o comportamento é reativo às demandas externas, seja dos sócios ou dos clientes.

Atualmente, trabalho com dois cenários para o crescimento de longo prazo. O primeiro busca aprofundar a estrutura clássica e aproximá-la dos modelos de linha de produção da indústria automobilística, com base no modelo Toyota. Uma estrutura de produção em série, com as etapas de trabalho bem definidas. O processo todo de trabalho tem que ser bem mapeado e acompanhado pela equipe de execução. O modelo exige grande investimento em tecnologia da informação, constante treinamento e capacitação da equipe técnica e adesão do cliente aos processos e prazos de trabalho. A hipótese conceitual geraria como benefício a redução de custos decorrente da otimização dos recursos disponíveis, o que acarreta aumento dos lucros considerando linear o valor das receitas de prestação de serviços. Vejo como premissas desfavoráveis deste modelo:

1. O comportamento do cliente é incerto. Isso gera problemas de alocação adequada dos recursos. O investimento de tempo em gestão do cliente e equipe pode ser elevado e assim perder a vantagem competitiva.
2. Há basicamente custos fixos no escritório de serviços, e principalmente em custos de pessoal. A mudança de patamar de custo seria drástica quando fosse aumentar a capacidade instalada. Poderia haver o dilema “é mais lucrativo receber ou negar um novo cliente?”
3. Relacionado ao item anterior, o custo de trabalho de cada cliente diminuiria à medida que diminuísse a ociosidade. Isto posto, então qual seria a margem ideal para se fechar uma proposta de trabalho com o cliente? Lembre-se que a margem vai flutuar conforme a variação da capacidade instalada. Você usará a margem atual ou a projetada?

Além disso, há a questão estratégica por trás do modelo. Ele proporciona a pulverização da carteira de clientes. Assim, a entrada ou saída de algum cliente não influenciaria significativamente a margem global do escritório. Seria a barreira da força competitiva dos clientes que trata PORTER. A empresa estaria aberta a um mercado maior de clientes-objetivo, neste caso aqueles que privilegiam o valor dos honorários como base de decisão. Contudo, seriam clientes menos fieis e mais suscetíveis a mudanças. Lembre-se que o foco estará na qualidade da execução e não na complexidade técnica. Este caminho reduziria a possibilidade de outros negócios correlatos, como consultorias ou pareceres.

A segunda alternativa organizacional é formar “times” para cada grupo ou perfil de clientes. Este time seria multidisciplinar, formado por 3 a 5 profissionais, que em conjunto atenderiam o mesmo conjunto de clientes. Seriam micro escritórios dentro de um escritório maior. Este modelo propõe maior proximidade e disponibilidade dos profissionais com os clientes. Para o cliente, o analista atenderia todos os assuntos da sua empresa, mesmo que a folha de pagamento, por exemplo, fosse preparada por outra pessoa do time. Em caso houvesse problemas de relacionamento, saída de funcionário, saída de férias ou mudança de função de um integrante, o time poderia absorver as mudanças com maior facilidade do que o modelo tradicional. Os gerentes passariam a ser consultores de conhecimento, especialistas que disseminariam o conhecimento para os integrantes dos times. Este modelo fornece uma maior percepção de valor agregado em relação ao modelo de linha de produção.

Os desafios dos modelos de escritórios contábeis são:

1. Transformar analistas em CRMs
2. Acompanhar o desenvolvimento e entrega dos trabalhos técnicos. É natural que a proximidade com o cliente reflita em uma flexibilização dos procedimentos de trabalho, o que aumenta a possibilidade de erros e descontroles.
3. O gasto com investimento e treinamento é maior do que no modelo tradicional
4. Custo de montagem de um novo time sempre será elevado. É raro que 2 ou 3 clientes consigam suportar o custo de um time inteiro. Isso sacrificaria a margem dos demais times. Espera-se que este modelo possa gerar maior número de negócios derivados da própria contabilidade

E a questão final – não haveria nenhum modelo de escritórios contábeis entre os 2? Que minhas incertezas tragam a luz para vocês.